Tugas 3 Psikologi Manajemen

1.      Analisa Peranan Konflik Dalam Mengembangkan Manajemen di Perusahaan

Konflik adalah ekspresi pertikaian individu satu dengan individu lainnya karena berbagai macam alasan. Menurut Taquiri (dalam Newstrom dan Davis, 1977) konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang bileh berlaku dalam berbagai keadaan akibat dari adanya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan diantara dua pihak atau lebih secara terus-menerus. Konflik dapat diekspresikan secara verbal maupun non verbal melalui raut muka serta gerakan badan yang mengekspresikan pertentangan. Salah satu faktor penyebab timbulnya konflik adalah buruknya komunikasi. Buruknya hubungan antar pribadi dan ketidakjelasan struktur organisasi misalnya ketika seseorang tidak mendapatkan imbalan yang sesuai dengan pengorbanan yang sudah dikeluarkannya atau ketika sebuah departemen tidak dapat dihargai hasil kerjanya oleh departemen lain. Konflik dapat memiliki peranan dalam mengembangkan manajemen di perusahaan tetapi itu tergantung dari bagaimana cara mengelola konflik yang ada oleh manajemen di perusahaan tersebut. Namun apabila konflik yang ada tidak diselesaikan dengan baik maka cepat atau lambat akan membuat menurunnya manajemen di perusahaan dan akan berdampak pada menurunnya kinerja di perusahaan. Tidak semua konflik dapat berakibat buruk. Ada beberapa konflik yang justru membuat perusahaan berkembang karena para karyawan yang sudah merasakan konflik dapat belajar untuk menjadi lebih baik berdasarkan pengalaman dari adanya konflik yang sudah terjadi. Akibat positif yang dapat ditimbulkan dari konflik, yaitu organisasi menjadi lebih dinamis, sebagai pengalaman berharga, pimpinan dapat lebih berhati-hati dalam mengambil keputusan, melahirkan pribadi yang kreatif, kritis dan inovatif, serta menumbuhkan sikap toleransi.

Contoh Kasus :

Sebuah perusahaan pertambangan memiliki banyak masalah yang terjadi terkait dengan hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja. Terkadang mempekerjakan karyawan baru juga dapat menjadi masalah, karena karyawan baru tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan hal tersebut dapat menjadi masalah besar ketika perusahaan sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selain itu, permasalahan yang terjadi adalah upah atau gaji yang seringkali dinilai terlalu rendah atau tidak sesuai dengan kinerja yang diberikan oleh atasannya. Terakhir, yang menjadi konflik selanjutnya adalah terjadinya konflik antara expatriate atau staff asing yang di tempatkan oleh perusahaan yang menjalin kerja sama dengan perusahaan tersebut dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan mengaku bahwa terkadang perbedaan budaya yang ada yang seringkali menjadi alasan munculnya kesalahpahaman.

Penyelesaian Kasus :

Permasalahan yang ada semua bersumber dari rendahnya gaji karyawan sehingga membuat karyawan menjadi tidak memiliki rasa tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan penawaran kerja di tempat lain yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih tinggi daripada perusahaan yang sedang mereka tempati. Namun perusahaan tidak harus selalu menaikkan gaji para karyawan tetapi dapat digantikan dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan pekerjaan sehingga ia merasa memiliki wewenang dan tanggung jawab atas pekerjaannya sendiri. Selain itu perusahaan juga dapat memberikan fasilitas kepada karyawan yaitu jaminan kesehatan maupun pendidikan untuk karyawan yang sudah memiliki anak. Untuk menyelesaikan konflik antara expatriate atau staff asing dengan karyawan setempat dapat dilakukan dengan cara mempersiapkan penataran atau pelatihan untuk para staff asing maupun karyawan setempat dengan menjelaskan mengenai perbedaan budaya, karakteristik, etika dari masing-masing budaya agar dapat meminimalisirkan konflik yang mungkin akan terjadi.

2.      Peranan Kepemimpinan Untuk Mengatasi Konflik Struktural dan Konflik Fungsi Kerja yang Terjadi Didalam Sebuah Sistem Manajemen di Perkantoran

Konflik struktural adalah konflik yang terjadi yang erat kaitannya dengan hierarki jabatan pekerjaan. Sedangkan konflik fungsi kerja adalah konflik yang muncul karena suatu departemen kerja berinteraksi dengan departemen kerja lainnya, dimana antar departemen memiliki pemahaman yang berbeda untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Peranan kepemimpinan adalah seperangkat perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seorang sesuai dengan kedudukannya sebagai seorang pemimpin.  Pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dan kuat dalam mengatasi konflik struktural dan konflik fungsi kerja yang terjadi didalam sebuah sistem manajemen di perkantoran. Oleh karena itu peranan kepemimimpinan untuk mengatasi konflik sangatlah dibutuhkan untuk dapat memberikan kemajuan bagi perusahaannya. Dalam mengatasi konflik yang terjadi, pemimpin harus terlebih dahulu memahami sebab-sebab yang membuat konflik itu terjadi baik sebab dari luar maupun dari dalam. Masing-masing pemimpin memiliki cara yang berbeda dalam menangani konflik yang terjadi. Pola kepemimpinan otokratik merupakan pola kepemimpinan dimana seorang pemimpin bertindak sebagai penguasa dan semua kendali berada ditangannya. Pola kepemimpinan demokratik merupakan pola kepemimpinan yang memberikan wewenang secara luas pada bawahan. Sedangkan pola kepemimpinan permisif (laissez-faire) merupakan pola kepemimpinan dimana pemimpin berusaha membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari dirinya. Pola kepemimpinan yang dimiliki oleh para pemimpin akan berpengaruh dengan cara mereka dalam mengatasi konflik. Menurut Wahjosumidjo (1994), peranan kepemimpinan ditekankan kepada sederetan tugas-tugas apa yang perlu dilakukan oleh setiap pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Peranan kepemimpinan menurut H.G Hicks dan C.R Gullet, yaitu bersikap adil (arbitrating), memberikan sugesti (suggesting), mendukung tercapainya tujuan (suplaying objectives), katalisator (catalysing), menciptakan rasa aman (providing security), sebagai wakil organisasi (representing), sumber inspirasi (inspiring), bersikap menghargai (praising).

Contoh Kasus :

Pada tahun 1998, tanda-tanda jatuhnya sebuah perusahaan manufaktur yang bergerak dibidang otomotif raksasa di Jepang semakin nampak jelas. Para petinggi perusahaan tersebut sudah tidak berdaya menghadapi persaingan bisnis saat itu, ditambah lagi adanya timbunan hutang yang menggunung sekitar puluhan miliar US Dollar. Namun perusahaan Perancis membeli 37% saham dengan syarat menempatkan salah satu utusan dari perusahaan Perancis tersebut untuk dijadikan CEO. CEO baru tersebut segera menentukan langkah kunci yang terdiri dari tiga langkah. Langkah awal ialah membangun kepercayaan bangkit untuk berubah pada setiap pekerja di saat darurat itu. Perubahan yang dilakukan harus berdasarkan visi ke depan untuk menembus pasar global masa depan, serta penerapan yang tegas atas strategi-strategi perusahaan yang telah disusun. Langkah kedua, CEO menyusun dua strategi dalam suatu rencana, yaitu segera melakukan revitalisasi produk-produk baru dengan merekrut desainer mobil ternama di Jepang dan melakukan efisiensi biaya sebesar-besarnya dengan menutup pabrik-pabrik operasional yang dianggap kurang begitu mendesak, dan pengalihan operasional untuk lebih terfokus pada operasional sentral. Langkah ketiga untuk menyempurnakan tahapan strateginya ialah membentuk tim inti yang langsung dipimpin olehnya. Tugas tim inti sangan jelas dan tegas, yaitu memastikan bahwa Recovery Plan dapat diimplementasikan secara optimal. Bagaimana pun sempurnanya rencana yang disusun harus disertai implementasi yang tegas. Di sini letak vital peran CEO tersebut untuk kembali mengangkat kebesaran perusahaan manufaktur tersebut di pasar otomotif global. Kerja keras dalam misi yang hampir mustahil itu berbuah manis pada tahun 2001 dan tahun-tahun berikutnya. Sang raksasa telah bangkit dengan menunjukkan prestasi demi prestasi. Tahun 2005 dan 2007 produk andalannya menjadi primadona di pasar global. Kini perusahaan tersebut dapat mengibarkan kejayaannya di pentas global.

Penyelesaian Kasus :

Penempatan pimpinan baru diperusahaan tersebut merupakan solusi yang benar saat perusahaan tersebut sedang dalam kondisi keterpurukan karena pemimpin perusahaan yang baru tersebut berhasil menemukan solusi untuk keluar dari masa-masa keterpurukan. dengan cara membangun kepercayaan bahwa mereka dapat bangkit kepada setiap pekerja, menyusun strategi untuk melakukan revitalisasi produk-produk baru agar publik dapat tertarik dengan produk perusahaan tersebut, menutup pabrik-pabrik yang dianggap kurang berpengaruh terhadap pemasukan perusahaan. Bentuk solusi yang digunakan oleh CEO perusahaan tersebut sesuai dengan beberapa peranan kepemimpinan yang dikemukakan oleh H.G Hicks dan C.R Gullet, yaitu memberikan sugesti (suggesting), mendukung tercapainya tujuan (suplaying objectives), sumber inspirasi (inspiring), bersikap menghargai (praising). Jadi peran kepemimpinan sangat vital dalam strategi perusahaan menghadapi masa krisis dengan visi ke depan sebagai arah perusahaan disertai dengan penerapan yang tegas untuk kembali meraih keunggulan bisnis. Selain itu, pola kepemimpinan yang dimiliki pemimpin tersebut adalah pola kepemimpinan otokratik dimana ia bertindak sebagai penguasa dan semua kendali berada ditangannya.

3.      Praktek Dehumanisasi yang Muncul Dalam Praktek-Praktek Manajemen

Dehumanisasi merupakan suatu tindakan yang kurang manusiawi dalam memberikan suatu perlakuan tertentu kepada orang lain. Bentuk yang paling mudah dikenali adalah tindakan kasar dan keras kepada pekerja. Tindakan ini mencederai rasa seseorang untuk menjalankan pekerjaannya dengan penuh rasa nyaman, sehingga menjadi sulit untuk berkonsentrasi dalam bekerja. Selain masalah tindakan keras dan kasar, masih banyak tindakan lainnya yang terjadi di dalam lingkungan sosisal-psikologis di dalam lingkungan kerja, yaitu prejudis (suatu respon emosi yang negatif terhadap beberapa orang tertentu berdasarkan penilaian yang negatif berdasarkan jenis kelamin, latar belakang budaya, dan lain-lain), diskriminasi (penerapan tindakan kepada seseorang yang sifatnya tidak adil, sehingga memumculkan adanya perlakuan yang berbeda pada diri pekerja meskipun dalam suatu lingkup variabel kerja yang sama) dan agresi (tindakan yang muncul secara sengaja dan tidak disengaja untuk menyerang orang lain sebagai reaksi balasan atas tindakan yang orang lain tampilkan dalam bentuk agresi kata-kata dan agresi tindakan fisik).

Contoh Kasus:

1.      Seorang pekerja wanita dipecat perusahaan tempatnya bekerja (perusahaan jasa) lantaran menolak menanggalkan jilbab yang dikenakannya saat bekerja. Padahal dirinya telah bekerja di tempat tersebut selama 8 tahun. Menurut laporan BBC News, tindakan ini dipicu oleh tragedi 11 September 2001 adanya pesawat yang menabrak WTC di Amerika Serikat.

2.      Terjadinya kasus perbudakan terhadap buruh diperusahaan manufaktur, dimana para buruh dilakukan seperti binatang pada saat bekerja. Ketika baru saja datang, para buruh sudah digeledah, telepon seluler dan pakaian mereka pun segera diambil dan disuruh langsung bekerja. Keadaan diperusahaan tersebut sangat tidak wajar dan tidak manusiawi serta memprihatinkan. Selain itu buruh tidur ditempat yang kondisinya pengap dan bau.

Pelanggaran:

1.      Pelanggaran dehumanisasi yang terjadi di perusahaan jasa tersebut adalah tindakan prejudis. Karena menganggap wanita yang berjilbab merupakan anggota dari kelompok teroris yang terlibat dalam tragedi 11 September 2001 di Amerika Serikat.

2.      Pelanggaran dehumanisasi yang terjadi di perusahaan produk tersebut adalah tindakan kasar dan keras kepada pekerja. Karena atasan memperlakukan para buruh dengan sewenang-wenang secara sengaja dan agresi. Tindakan ini dapat mencederai rasa seseorang untuk menjalankan pekerjaannya dengan penuh rasa nyaman, sehingga menjadi sulit untuk berkonsentrasi dalam bekerja. Hal ini bertolak belakang dengan hak yang harusnya didapatkan oleh para pekerja yang sesuai dengan Undang-Undang Dasar 45 Pasal 28H yang berbunyi ”Setiap orang berhak hidup sejahtera lahir dan batin, bertempat tinggal, dan mendapatkan lingkungan hidup yang baik dan sehat serta berhak memperoleh pelayanan kesehatan”.

 Referensi:

Sunarta. (2010). Konflik Dalam Organisasi (Merugikan Sekaligus Menguntungkan). Yogyakarta

https://mishbahulmunir.wordpress.com/2008/08/27/etika-bisnis-diskriminasi-pekerjaan-terhadap-wanita-1/

http://www.tempo.co/topik/masalah/1943/Perbudakan-Buruh.html

http://www.chandrasetiawan6.wordpress.com/2012/01/01/masalah-sdm-pada-pt-ruyung-karya-mandiri/

http://www.scribd.com/doc/87034147/PENGERTIAN-PERAN-KEPEMIMPINAN-1#scribd

https://rupa1988hsan.files.wordpress.com/2013/05/power-point-konflik.pptx

Tugas 2 Psikologi Manajemen

I.                   BENTUK-BENTUK TEORI MOTIVASI

1.      Teori Tata Tingkat-Kebutuhan

Teori motivasi ini dikemukakan oleh Maslow. Maslow berpendapat bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar yang bersinambungan. Jika satu kebutuhan dipenuhi, langsung kebutuhan tersebut diganti oleh kebutuhan lain. Maslow selanjutnya mengajukan bahwa ada lima kelompok kebutuhan, yaitu kebutuhan faali (fisiologikal), rasa aman, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. Menurut Maslow, individu dimotivasi oleh kebutuhan yang belum dipuaskan, yang paling rendah, paling dasar dalam tata tingkat. Begitu tingkat kebutuhan ini dipuaskan, ia tidak akan lagi memotivasi perilaku. Kebutuhan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi menjadi dominan. Dua tingkat kebutuhan dapat beroperasi pada waktu yang sama, tetapi kebutuhan pada tingkat lebih rendah yang dianggap menjadi motivator yang lebih kuat dari perilaku. Maslow juga menekankan bahwa makin tinggi tingkat kebutuhan, makin tidak penting ia untuk mempertahankan hidup dan makin lama pemenuhannya dapat ditunda.

a.       Kebutuhan Faali (Fisiologikal)

Kebutuhan ini timbul didasarkan kondisi fisiologikal badan kita, seperti kebutuhan untuk makanan dan minuman, kebutuhan akan udara segar. Kebutuhan fisiologikal merupakan kebutuhan primer atau kebutuhan dasar yang harus dipenuhi. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi maka individu berhenti eksistensinya.

b.      Kebutuhan Rasa Aman

Kebutuhan ini masih sangat dekat dengan kebutuhan fisiologi. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk dilindungi dari bahaya dan ancaman fisik. Dalam pekerjaan, kita dijumpai kebutuhan ini dalam bentuk rasa asing sewaktu menjadi tenaga kerja baru atau sewaktu pindah ke kota baru.

c.       Kebutuhan Sosial

Kebutuhan ini mencakup memberi dan menerima persahabatan, cinta kasih, rasa memiliki (belonging). Setiap orang ingin menjadi anggota kelompok sosial, ingin mempunyai teman, kekasih. Dalam pekerjaan kita jumpai kelompok informal yang merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial seorang tenaga kerja.

d.      Kebutuhan Harga Diri (Esteem Needs)

Kebutuhan harga diri meliputi dua jenis, yaitu:

1)      Yang mencakup faktor-faktor internal, seperti kebutuhan harga diri, kepercayaan diri, otonomi dan kompetensi.

2)      Yang mencakup faktor-faktor eksternal kebutuhan yang menyangkut reputasi, seperti mencakup kebutuhan untuk dikenali dan diakui (recognition) dan status.

Kebutuhan harga diri ini dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pendapatnya.

e.       Kebutuhan Aktualisasi Diri

Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dirasakan dimiliki. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh. Kebutuhan ini menekankan kebebasan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.

2.      Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan

Teori motivasi ini juga dikenal sebagai teori ERG (Existence, Relatedness, dan Growth Needs) yang dikembangkan oleh Alderfer. Alderfer mengelompokkan kebutuhan ke dalam tiga kelompok, yaitu:

a.       Kebutuhan Eksistensi (Existence Needs)

Kebutuhan eksistensi merupakan kebutuhan akan substansi material seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan fisiologikal dan kebutuhan rasa aman dari Maslow.

b.      Kebutuhan Hubungan (Relatedness Needs)

Kebutuhan hubungan merupakan kebutuhan untuk membagi pikiran dan perasaan dengan orang lain dan membiarkan mereka menikmati hal-hal yang sama dengan kita. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan bagian eksternal dari kebutuhan penghargaan (esteem) dari Maslow.

c.       Kebutuhan Pertumbuhan (Growth Needs)

Kebutuhan pertumbuhan merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi diri juga mencakup bagian instrinsik dari kebutuhan harga diri dari Maslow.

Teori ERG menyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi, hubungan, dan pertumbuhan terletak pada satu kesinambungan kekonkretan, dengan kebutuhan eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkret dan kebutuhan pertumbuhan sebagai kebutuhan yang paling kurang konkret (abstrak). Beberapa dasar pikiran dari teori ini ialah, bahwa: (1) Makin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkret dipuasi, maka semakin besar keinginan atau dorongan untuk memuaskan kebutuhan yang kurang konkret atau abstrak, dan (2) Makin kurang lengkap satu kebutuhan dipuasi, maka semakin besar keinginannya untuk memuaskan.

3.      Teori Dua Faktor

Teori dua fakor juga dinamakan sebagai teori hygiene-motivasi yang dikembangkan oleh Herzberg. Menurut Herzberg berdasarkan dari hasil penelitian yang telah ia lakukan, faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja berbeda dengan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja yang ia namakan faktor motivator mencakup faktor-faktor yang berkaitan dengan isi dari pekerjaan. Yang merupakan faktor instrinsik dari pekerjaan, yaitu:

a.       Tanggung jawab (responsibility), besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan kepada seorang tenaga kerja.

b.      Kemajuan (advancement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja dapat maju dalam pekerjaannya.

c.       Pekerjaan itu sendiri, besar kecilnya tantangan yang dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya.

d.      Pencapaian (achievement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi.

e.       Pengakuan (recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas unjuk kerjanya.

Kelompok faktor lain yang menimbulkan ketidakpuasan mencakup faktor-faktor eksternal yang berkaitan dengan konteks pekerjaan. Yang merupakan faktor eksternal adalah:

a.       Administrasi dan kebijakan perusahaan, derajat kesesuaian yang dirasakan tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan.

b.      Penyeliaan, derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima oleh tenaga kerja.

c.       Gaji, derajat karyawan dari gaji yang diterima sebagai imbalan unjuk-kerjanya.

d.      Hubungan antarpribadi, derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya.

e.       Kondisi kerja, derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya.

Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok faktor motivator (faktor instrinsik) cenderung merupakan faktor-faktor yang menimbulkan motivasi kerja yang bercorak proaktif. Sedangkan faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok faktor hygiene (faktor ekstrinsik) cenderung menghasilkan motivasi kerja yang reaktif.

4.      Teori Motivasi Berprestasi (Achievement Motivation)

Teori motivasi berprestasi dikembangkan oleh David McClelland. Sebenarnya teori ini lebih tepat disebut sebagai teori kebutuhan dari McClelland, karena ia tidak saja hanya meneliti tentang kebutuhan untuk berprestasi, melainkan juga tentang kebutuhan untuk berkuasa, dan kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan.

Kebutuhan untuk Berprestasi (Achievement Motivation). Ada sementara orang yang memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Mereka lebuh mengejar prestasi pribadi dibandingkan imbalan terhadap keberhasilan. Mereka bergairah untuk melakukan sesuatu lebih baik dan lebih efisien dibandingkan hasil sebelumnya. McClelland menemukan bahwa mereka dengan dorongan prestasi yang tinggi berbeda dari orang lain dalam keinginan kuat mereka untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik. Mereka mencari kesempatan-kesempatan dimana mereka memiliki tanggung jawab pribadi dalam menemukan jawaban-jawaban terhadap masalah-masalah. Mereka yang memiliki kebutuhan untuk berprestasi yang tinggi lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan dimana mereka memiliki tanggung jawab pribadi, akan memperoleh balikan dan tugas pekerjaannya memiliki risiko yang sedang.

Kebutuhan untuk Berkuasa (Need for Power). Kebutuhan untuk berkuasa adalah adanya keinginan yang kuat untuk mengendalikan orang lain, untuk mempengaruhi orang lain dan untuk memiliki dampak terhadap orang lain. Orang dengan kebutuhan untuk berkuasa yang besar menyukai pekerjaan-pekerjaan dimana mereka menjadi pimpinan dan mereka berupaya mempengaruhi orang lain.

Kebutuhan untuk Berafiliasi (Need for Affiliation). Kebutuhan ini yang paling sedikit mendapat perhatian dan paling sedikit diteliti. Orang-orang dengan kebutuhan untuk berafiliasi yang tinggi adalah orang-orang yang berusaha mendapatkan persahabatan. Mereka ingin disukai dan diterima oleh orang lain. Mereka lebih menyukai situasi-situasi kooperatif dari situasi kompetitif, dan sangat menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan saling pengertian dalam derajat yang tinggi. Mereka akan berusaha untuk menghindari konflik.

Orang yang sekaligus memiliki kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berkuasa dan kebutuhan untuk berafiliasi yang tinggi akan memiliki motivasi kerja yang proaktif. Sedangkan orang yang memiliki ketiga macam kebutuhan tersebut dalam derajat yang rendah akan memiliki corak motivasi kerja yang reaktif.

5.      Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Locke mengusulkan model kognitif yang dinamakan teori tujuan yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat atau tujuan-tujuan dengan perilaku. Teori ini secara relative lempang dan sederhana. Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus, dan yang pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja akan menghasilkan unjuk kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Teori tujuan, sebagaimana dengan teori keadilan didasarkan pada dasar intuitif yang solid. Penelitian-penelitian yang didasarkan pada teori ini menggambarkan kemanfaatannya bagi organisasi.

Berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan disusun tujuan-tujuan untuk divisi bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu. Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, dapat juga diwajibkan oleh organisasi sebagai satu kebijakan perusahaan. Bila didasarkan pada prakarsa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan memiliki keikatan besar untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang telah ia tetapkan. Bila seorang tenaga kerja memiliki motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu dapat terjadi bahwa keikatan terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.

II.                POLA KEPEMIMPINAN

1.      Pola Kepemimpinan Otokratik

Pola kepemimpinan otokratik merupakan suatu pola kepemimpinan dimana seorang pemimpin bertindak sebagai penguasa dan semua kendali berada di tangan pemimpin, seperti pengambilan keputusan. Pemimpin seperti ini menganggap bawahan hanya sebatas melaksanakan pekerjaan dan bukan sebagai rekan sekerja. Pola kepemimpinan otokratik dapat dimanfaatkan untuk situasi yang sangat memerhatikan tugas dan tenaga kerja dengan keterampilan yang sama. Contohnya adalah militer.

a.       Kelebihan dari pola kepemimpinan otokratik adalah:

-          Keputusan diambil secara cepat.

-          Mudah dilakukan pengawasan.

-          Menimbulkan sikap kerja yang tinggi.

b.      Kelemahan dari pola kepemimpinan otokratik adalah:

-          Disiplin yang terwujud selalu dibayang-bayangi dengan ketakutan akan hukuman yang keras bahkan pemecatan.

-          Keberhasilan yang dicapai dikarenakan adanya ketakutan bawahan terhadap atasannya dan bukan atas dasar keyakinan bersama.

-          Setiap langkah kegiatan dengan cara pelaksanaannya untuk setiap saat ditentukan oleh pemimpin sehingga langkah berikutnya tidak pasti.

2.      Pola Kepemimpinan Demokratik

Pola kepemimpinan demokratik merupakan pola kepemimpinan yang memberikan wewenang secara luas pada bawahan. Pemimpin mengakomodasikan pendapat bawahan dalam pengambilan keputusan. Pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya. Pemimpin seperti ini menganggap dirinya dan bawaannya sebagai satu tim, serta pemimpin yang demokratik akan selalu mendengarkan keluhan bawahan. Pola kepemimpinan demokratik dapat dimanfaatkan untuk situasi kerja tim.

a.       Kelebihan dari pola kepemimpinan demokratik adalah:

-          Lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.

-          Para anggota bebas bekerja sama dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.

-          Pemimpin bersikap objektif dan senantiasa berdasarkan fakta dalam memberikan penghargaan dan kritik.

-          Semua kebijakan dirumuskan melalui musyawarah kelompok keputusan diambil dengan dorongan bantuan dari pemimpin.

b.      Kelemahan dari pola kepemimpinan demokratik adalah:

-          Proses pengambilan keputusan akan memakan waktu yang lebih lama.

-          Sulitnya pencapaian untuk sebuah kesepakatan.

3.      Pola Kepemimpinan Permisif (Laissez-Faire)

Pola kepemimpinan permisif (laissez-faire) merupakan pola kepemimpinan dimana pemimpin berusaha membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari dirinya. Pemimpin hanya memberikan arahan dan nasihat dalam pengambilan keputusan. Mutu unjuk kerjanya, seluruhnya merupakan tanggung jawab bawahannya. Pola kepemimpinan permisif (laissez-faire) dapat dimanfaatkan untuk situasi saat memimpin para pekerja kreatif (misalnya, copy-writer periklanan, perancang perangkat lunak dan arsitek) yang lebih senang mencari jalan mereka sendiri sesuai dengan kecepatan dan kemampuan kerja mereka.

a.       Kelebihan dari pola kepemimpinan permisif adalah:

-          Ada kemungkinan bawahan dapat mengembangkan kemampuannya dan daya kreativitasnya untuk memikirkan dan memecahkan serta mengembangkan rasa tanggung jawab.

-          Bawahan lebih bebas untuk menunjukkan persoalan yang dianggap penting sehingga proses penyelesaiannya lebih cepat.

-          Kelompok mempunyai kebebasan sepenuhnya untuk mengambil keputusan dengan partisipasi yang minimal dari pemimpin.

b.      Kelemahan dari pola kepemimpinan permisif adalah:

-          Bila bawahan terlalu bebas tanpa pengawasan, maka akan terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku dari bawahan serta mengakibatkan salah tindak dan memakan banyak waktu bila bawahan kurang pengalaman.

-          Pemimpin tidak pernah berpartisipasi secara penuh.

-          Tidak mampu melakukan koordinasi dan pengawasan yang baik.

Sumber :

Grede, R. (2008). 5 Strategi Ampuh Berbisnis. Yogyakarta: Mizan Media Utama.

Munandar, A. S. (2008). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Press.

Usman, H. (2014). Manajemen: Teori, Praktik dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Tugas 1 Psikologi Manajemen

PSIKOLOGI MANAJEMEN

I.                    Unsur Psikologis dalam Manajemen

Secara umum, unsur psikologis yang dibutuhkan untuk melakukan Planning, Organizing, Actuating dan Controlling adalah unsur kognitif (kemampuan berfikir), unsur sikap kerja (kemampuan menanggapi tuntutan pekerjaan), serta unsur kepribadian (kemampuan mengelola diri pribadi).

Unsur kognitif (kemampuan berfikir) dapat diuraikan kedalam tiga bentuk perilaku kognitif, yaitu daya tangkap kognitif untuk memahami tugas baik melalui informasi kalimat, simbol ataupun angka, daya berpikir yang konseptual dengan cara membangun konsep berpikir yang menyeluruh dan sistematis, dan juga daya analisa berfikir yaitu menciptakan hasil pemikiran yang tepat untuk menyelesaikan masalah.

Unsur sikap kerja (kemampuan menanggapi tuntutan pekerjaan) dapat dilihat di dalam beberapa aspek sikap kerja, yaitu ketahanan terhadap tekanan dari luar maupun dalam atau daya tahan stress, cara kerja yang cepat untuk menyelesaikan pekerjaan, kemauan untuk mencapai prestasi kerja yang memuaskan, dan ketelitian dalam melakukan pekerjaan.

Unsur kepribadian (kemampuan mengelola diri pribadi) dapat berupa daya penyesuaian diri atau adaptasi, kemampuan menjalin interaksi dan hubungan yang baik, kemauan untuk bekerja sama, dan kemampuan untuk memimpin.

II.                  Perilaku yang Muncul dalam Manajemen

a. Planning (Perencanaan)

-   Menetapkan tujuan dan target bisnis

-   Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut

-   Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan

-   Menetapkan standar atau indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis

b. Organizing (Pengorganisasian)

-   Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas dan menetapkan prosedur yang diperlukan

-   Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggung jawab

-   Melakukan kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia atau tenaga kerja

-   Melakukan kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat

c. Actuating (Penggerak)

-   Memberi bimbingan dan motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan

-   Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan

-   Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan

-   Menangani isu yang terjadi yang berkaitan dengan perilaku tenaga kerja

d. Controlling (Pengendalian)

-   Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan

-   Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan dalam mencapai tujuan

-   Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis

III.                Sistem Manajemen

a. Manajemen Keuangan

-   Bagaimana cara pencatatan administrasi kas yang baik

-   Laporan laba-rugi dan laporan neraca

-   Laporan arus kas dan perencanaan kas yang baik

b. Manajemen Operasional

-   Pengawasan keluar-masuk barang

-   Pengawasan gudang

-   Pengawasan persediaan barang

-   Cara display barang yang baik dan benar

-   Pengawasan minimarket dan pengawasan pelayanan konsumen

-   Promosi dan pengawasan keamanan lingkungan minimarket

c. Manajemen Pembelian

-   Cara perkiraan order yang baik

-   Cara penentuan margin barang dagangan yang tepat

-   Negosiasi dengan supplier

-   Pengawasan kualitas barang dagangan

-   Pengawasan retur barang (pengembalian barang dari konsumen)

d. Manajemen Sumber Daya Manusia

-   Cara membuat strukur organisasi minimarket

-   Cara membuat job deskripsi

-   Cara rekrutmen dan penempatan karyawan

-   Evaluasi karyawan melalui reward dan punishment

-   Mengadakan training atau pelatihan

-   Peraturan perusahaan

-   Cara pembuatan kontrak kerja karyawan

e. Manajemen Lokasi

Hal-hal yang diperhatikan dalam memilih lokasi untuk membangun minimarket :

-   Membangun lokasi yang dekat dengan pemukiman atau perumahan dengan jumlah minimal 2.500 kepala keluarga atau 5000 jiwa atau dekat dengan pasar tradisional

-   Banyaknya kendaraan bermotor yang berlalu lintas

-   Kondisi sosial ekonomi penduduk sekitar lokasi

-   Sedikit banyak harus ada lahan parkir, minimal untuk sepeda motor

-   Faktor harga sewa bangunan untuk gerai juga harus menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan lokasi, karena harga sewa yang relatif rendah memungkinkan biaya operasional dapat ditekan seminimal mungkin

f. Manajemen Tata Ruang

-   Suasana ruangan yang cukup penerangannya

-   Interior menggunakan warna cat tembok yang cerah (umumnya menggunakan warna putih)

-   Kebersihan dan kerapian

-   Lay out ruangan untuk meja kasir, rak barang show case/cooler, AC, dan perlengkapan lainnya

g. Manajemen Logistik

-   Memeriksa setiap saat jumlah persediaan barang dagangan di gudang

-   Mengajukan permohonan kepada Kepala toko untuk melakukan pemesanan barang dagangan yang jumlahnya sudah dibatas minimal stok

-   Memeriksa tanggal kadaluarsa barang untuk kemudian dilaporkan kepada kepala toko untuk di-retur
-   Melakukan stok opname yang didampingi satu orang pegawai lain (administrasi/keuangan) untuk kemudian dilaporkan hasilnya kepada kepala toko

-   Mengisi kekosongan barang dagangan di rak display atas permintaan pramuniaga

-   Bertanggung jawab atas persediaan barang dagangan di gudang kepada kepala toko

h. Manajemen Keamanan

-   Menempatkan CCTV

-   Menempatkan alarm kebakaran